Cómo CA Agile Central da soporte a la Transformación Ágil a escala en una institución financiera internacional. Este es el título de la ponencia que Frédéric Hoffmann, Project & Portfolio Business Asset Manager en una importante institución financiera internacional, realizará el próximo 27 de septiembre, en la Jornada que Broadcom y Odpe Business Solutions organizan conjuntamente en Madrid. Descubra cómo el Departamento de TI de la institución adoptó con éxito una nueva forma de trabajar en un corto período de tiempo utilizando CA Agile Central para dar soporte a su transformación ágil. En tan solo 6 meses, pasaron de un enfoque de gestión de proyectos tradicional a un marco Agile escalado. Con la ayuda de CA Agile Central y CA PPM, se respaldó la transformación, tanto a nivel de cartera como de organización, al tiempo que aseguran el seguimiento financiero de las inversiones actuales. Descubra por qué el despliegue de Agile Central superó las expectativas y resultó ser una adopción fantástica por parte de la comunidad de usuarios.

Siempre hablamos de estrategia y su conexión con la operativa, los proyectos, la ejecución, etc., pero ¿cómo los vinculamos?, ¿cuál es el instrumento que nos permite organizar la comunicación bidireccional entre lo que necesita nuestra organización y los equipos que trabajan en las iniciativas que permite llevarlo a cabo?

El portfolio es el instrumento que ha permitido darle forma a la gestión necesaria para coordinar las estructuras organizativas de cualquier corporación, adaptándose y dando respuesta a los diferentes modelos, jerárquicos, silos, matriciales, etc., cubriendo áreas, departamentos, delegaciones, etc., que de forma agrupada conforman el total de la organización.

Así mismo, tradicionalmente la gestión de estos portfolios ha permitido seleccionar, priorizar, planificar y coordinar los proyectos que los conforman, y alinearlos de forma óptima con la estrategia definida.

Pero estos procesos que engloba la gestión de portfolios, se han vuelto más complejos, requieren de modelos de comunicación diferentes y, sobre todo, hay que dotarlos de mayor agilidad para proporcionar la rápida respuesta que requiere cualquier mercado, y en especial el tecnológico, en el que hay que reaccionar ante los cambios y avances, reduciendo al máximo el tiempo de llegada de nuestros productos al mercado.

El portfolio tradicional pasa de representar una parte de la estructura, a contribuir en una parte del valor que aporta la organización a sus clientes, que sumado al cambio en los métodos y métricas que lo gobiernan, lo convierte en el actual portfolio ágil.

El modelo cambia, pero debe seguir cubriendo aspectos tradicionalmente considerados, tales como la priorización de las iniciativas, la capacidad de los recursos, la planificación y control financiero, dependencias entre proyectos, o la calidad de la información. Ahora bien, se añaden variables que le permiten reaccionar dentro de la organización y aportar el mayor valor posible en el menor tiempo, y esto requiere entre otras cosas, relacionar las prioridades al conjunto de la organización, trabajar las dependencias con otros portfolios, coordinar equipos de trabajo tradicionales y ágiles, introducir la entrega continua y sincronizada como parte de la dinámica, gestionar la capacidad a corto y medio plazo. ¿Pero qué se considera la Gestión Ágil del Portafolio? A lo largo de la jornada escucharemos una serie de conceptos y términos con los que conviene familiarizarse:

 

Gestión Ágil del Portafolio

Al trasladar la Agilidad a nivel de portfolio, los niveles estratégicos no trabajan sobre historias de usuario, sino sobre “temas” que a su vez se dividen en épicas. Los temas, cómo las épicas, sirven para definir grandes áreas de trabajo sobre las que trabajar a lo largo de un período de tiempo, y permiten coordinar el trabajo de varios equipos sobre una  misma iniciativa.

Aunque existen diferentes alternativas para escalar la Agilidad, uno de los marcos de gestión Ágil más empleados es SAFe. Este modelo basa la gestión Ágil del portafolio en 4 elementos:

  1. Organización alrededor del flujo de valor. Dado que el éxito de la gestión de portfolio se medirá en función de la consecución de los objetivos estratégicos, el ciclo de definición del portfolio deberá incluir la categorización de las iniciativas en función del valor esperado. Del mismo modo, la financiación de las iniciativas debería realizarse en base a los beneficios definidos.
  2. Entrega de valor a través de Épicas. Las Épicas son un conjunto de iniciativas a incluir en el portfolio, organizadas por el valor esperado. Cada épica dará lugar a programas que se gestionarán a través de Agile Release Trains (ARTs). Estos, son “equipos de equipos” Ágiles y según establece SAFe pueden llegar a estar formados hasta por 150 personas.
  3. Lean Agile Budgeting. A diferencia de los sistemas de financiación tradicional de del portafolio, se aplica el criterio “staged release of funding”, que implica la liberación de financiación por etapas o fases. De esta manera, es más fácil alcanzar una mejor decisión sobre qué iniciativas financiar en cada momento.
  4. Portfolio Kanban. Los tableros y todo lo que ello implica Kanban, también puede utilizarse también a nivel de portfolio. De la misma manera, contribuyen a la transparencia, la visibilidad del estado de todas las iniciativas del portfolio, y a un uso adecuado de los recursos.

 

Claves de éxito para la Gestión Ágil del Portafolio

Más allá  de los elementos que destaca el modelo SAFe, las organizaciones que mayor éxito alcanzan en la ejecución de la Agilidad a escala comparten tres características comunes de trabajo:

  • Ejecución iterativa. La gestión tradicional de la cartera se centra en la planificación descendente con el trabajo establecido a lo largo de periodos de tiempo prolongados, pero la gestión ágil de la cartera toma el concepto de ciclos “construir-medir-aprender” en el que se basan los equipos Ágiles.
  • Comunicación constante a través de toda la cartera. Básicamente esto implica que las se comparte el conocimiento y se rompen las barreras entre silos organizacionales. De la misma manera que a escala de equipos, tienen lugar los eventos Ágiles. El propósito es el mismo compartir la información contantemente para que los objetivos, el progreso y los obstáculos sean transparentes para todos
  • Entregas (releases) frecuentes. Las organizaciones más Ágiles realizan lanzamientos frecuentes en toda la cartera. Con este propósito, por ejemplo,  se establecen ciclos de sprint alineados.

Debido al gran número de personas que participan en la ejecución del portfolio, y al alto volumen de datos que se generan, resulta difícil imaginar que la gestión Ágil del portfolio pude llevarse a cabo mediante post-its y tableros físicos. En estos casos, resulta prácticamente imprescindible contar con una herramienta de gestión ágil escalable, como CA Agile Central.

 

PONENTE

Fredéric Hoffmann. Con más de 20 años de experiencia empresarial, incluidos 12 años de consultoría, Frederic adquirió una amplia experiencia en Project & Portfolio Management (PPM) mediante la implementación de las mejores prácticas, métodos y herramientas de PPM para las principales instituciones públicas y privadas internacionales. Ahora forma parte de la Oficina de Transformación de una importante institución financiera internacional, donde es responsable de las herramientas de gestión de proyectos y carteras.

También es profesor en la Solvay Brussels School of Economics and Management en el Programa Ejecutivo y en el MBA en Bruselas y en Vietnam (Saigón y Hanoi). Tiene una Máster en Economía y un postgrado en Gestión de la Tecnología de la Información.